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我矿突出“三抓”深化内部市场化建设
2017-08-30

我矿将内部市场化建设作为推动转型升级的动力引擎,突出转观念、挖内潜、激活力,经过三年多的探索实践,走出了一条降本提效、逆势发展之路,煤炭生产、内部利润、完全成本等各项经济技术指标保持公司领先,建设经验和运作模式被山东电视台、《中国煤炭报》等媒体专题报道,“内部市场管理体系构建与实践”被评为煤炭企业管理现代化创新成果一等奖。

抓转变,内部市场化价值理念深入人心。我矿通过广播电视、报纸简报、网站微信等媒体和班前会、干部会等多种形式,持续营造内部市场化建设浓厚氛围。坚持把内部市场化建设纳入企业培训体系,分层次有重点对班子成员、中层干部、班组长、核算员、计量员及职工进行全员培训, “人人都是经营者、岗位都是利润源”的理念深入人心。建立了内部市场化建设综合考评体系,实行分区排名,对前两名奖励,排名末位罚款,年度累计两次排名末位的,给予单位负责人诫勉谈话,三年来累计奖励120多万元、处罚15万元、诫勉谈话13人次。

抓基础,内部市场化精益运行方式巩固深化。按照“价值链”原理,对采煤掘进、生产辅助等近百个业务流程进行梳理,形成了煤流系统、掘进排矸系统、选煤加工系统等链式结算典型模板。开展岗位评价,编制岗位说明书、岗位责任制,采取“兼、并、合、撤”等方式优化岗位,减少岗位28个。井上下15个变电所、泵房采取自动化控制,减员25人;武装保卫中心将原社区5个门岗、工广区3个门岗,整合为2个,一次性减员54人。不断规范市场化交易、结算、分配,目前已固化独立结算单元94个;对143个有量可计岗位量化结算,39个无量可计的岗位,实行岗位货币化管理,实现内部市场化管理全覆盖。实行全成本要素结算模式,既将人工费、材料费、水费、电费、租赁费等各相关要素全部纳入内部市场化结算,又同产量进尺或其他主体工作量全额挂钩,按照“收入-支出±奖罚=工资”模式发放工资。

抓拓展,内部市场配置要素资源的力度日趋加大。利用市场化手段优化人员结构,对采掘、皮带等苦脏累险岗位加大市场价格倾斜力度,引导人员流向;通过招聘和双向选择的方式,地面后勤单位百余名富余人员自愿到生产服务中心、运搬工区等严重缺员岗位,破解了人员总体富余和结构性缺员矛盾。对能独立经营、自主创收、承担风险的市场主体,实行业务外包、承包经营、契约化经营等模式。矿内小卖部、矿西风井实行承包经营,安置富余人员20余人;两个幼儿园成功实施契约化经营,三年合同期内减亏520万元。清理取缔区队小仓库,建立非标准件超市和物资回收市场,盘活资产近600万元;成立物流配送市场,将矿内所用物资集中统一管理、统一配送,减少用工47人,工效提高20%;承接公司支护材料加工任务,在人员不增、场地不增、成本不增的前提下,实现了本部八矿支护材料统一加工配送。后勤服务“一卡通”,实现了餐饮、洗衣、洗浴、健身、门禁、劳保领取6个业务的“刷卡消费”,节支创效约450万元。车辆租赁市场历经两次整合后,车辆由原来的151台减至51台,减幅67%;在岗驾驶员由135人减至50人,减幅63%;定额由每年1700万元减至336万元,减幅81%。将安全隐患划分为ABCDE五个等级,将安监员的工资收入与监管区域的安全风险系数、个人所查隐患得分及安全监管挂钩,为提高收入,安监员积极分片跑岗查隐患,市场化机制作用充分显现。(盛玉强 王森